Leading Change

1 - 2 zile

De ce ne displace schimbarea și ce facem în legătură cu asta?

Există lucruri de care ne temem în viață.Printre temerile noastre principalele se regăsește și teama de schimbare. Și cu asta se confruntă oamenii atunci când aleg sau sunt nevoiți să schimbe: compania în care lucrează, domeniul profesional, casa, orașul sau țara în care trăiesc, partenerul de viață, prietenii, stilul de viață în general.

Percepută inițial în plan individual, reticența în fața schimbării devine o emoție contagioasă, ce contaminează echipe, departamente, uneori organizații întregi. Iată cum procese transformaționale importante într-o companie pot fi înfrânate, uneori blocate de-a dreptul.A reuși să “navigheze” cu succes o companie prin schimbare, a identifica și depăși obstacolele ce apar în cale este o frământare de zi cu zi a managerilor.

 Compania va câștiga oameni care:

  • Reuşesc sa identifice şi să fructifice momentul optim al schimbării;
  • Afişează o atitudine proactivă în abordarea schimbării;
  • Caută să valorifice oportunităţi, definind precis rezultatul dorit;
  • Ştiu să recunoască şi să depăşească barierele mentale şi paradigmele ce frânează schimbarea;
  • Reuşesc să implementeze cu succes schimbări care implică mai multe persoane.

Target audience

Lideri, manageri şi agenţi ai schimbării din cadrul organizaţiei

Descriere

Din agendă: Cauzele din spatele rezistenţei la schimbare

E bine de știut că rezistența la schimbare a oamenilor tăi este un semnal pe care ei ți-l transmit, împreună cu o cerere implicită de a-i ajuta. Îi poți ajuta dacă afli care sunt cauzele (pluralul nu este înâmplător) aflate în spatele acestei rezistențe.

Cum faci concret: discută individual cu cei aflați în această situație și întrebă-i de ce cred ei că nu pot face ceea ce le ceri. Disponibilitatea lor de a-ți răspunde onest acestei întrebări este direct proporțională cu încrederea pe care le-ai câștigat-o în timp.

Iată câteva cauze care-i pot face pe oamenii tăi să nu performeze bine într-un mediu în schimbare:

  • Procesele, sistemele, politicile, procedurile, sau criteriile de evaluare a performanței nu sunt aliniate și nu susțin schimbarea: rolul tău ca manager este să creezi un cadru în care oamenilor tăi să le vină ușor să performeze noul rol și chiar să-I încurajeze în direcția cerută de schimbare
  • Rolul oamenilor s-a schimbat, dar lor nu le e limpede ce au de făcut de acum încolo: ce poți face în acest caz este să-i îndrumi și să formulezi așteptări clare de la ei, în termeni de acțiuni dorite
  • Poate că știu ce au de făcut diferit în viitor, dar nu au cunoștințele și/sau aptitudinile necesare pentru a face ceea ce le ceri: asigură-te că au de unde și cum învăța ceea ce le e necesar pentru a performa
  • Uneori o cauză a rezistenței nu e dată de mediu, de ce e de făcut, sau de competența profesională: oamenii nu adoptă schimbarea pentru că nu cred în ea, nu-I văd rostul, nu sunt convinși de necesitatea schimbării. Aici e nevoie să-I explicit contextual, să le oferi o imagine de ansamblu, încât să înțeleagă ce au pierdut / câștigat dacă refuză/ acceptă schimbarea
  • Sunt și situații în care unii oameni pur și simplu nu sunt “croiți” pentru noul rol; atunci când toate cauzele de mai sus au fost eliminate și totuși oamenii se văd ca nepotriviți cu noul context, soluția ultimă și sănătoasă este să vă despărțiți de ei… pentru binele și al lor, și al organizației.

Chiar reducând la minim rezistența angajaților, e necesar un plan coerent și deopotrivă flexibil după care să vă ghidați. De aceea, schimbările (în special cele de anvergură) se cer orchestrate în trei etape mari:

  1. Analiza realistă a situației curente din organizație și din mediu; dacă această etapă nu este bine făcută, constatăm că “linia de start” de la care plecăm este decalată în realitate față de ceea ce credeam noi. Și asta poate periclita serios rezultatul final;
  2. Definirea cât mai limpede cu putință a rezultatului vizat în urma efortului de schimbare; deși afirmația de mai sus are caracterul de evidență a unui truism, întâlnim prea des schimbări motivate astfel: “am schimbat pentru că pur și simplu nu se mai putea astfel, trebuia să facem ceva”, sau “toată industria noastră se schimbă, era nevoie să ținem pasul ”
  3. Articularea coerentă a unei succesiuni de acțiuni într-un plan coerent, înțeles și acceptat de către cei implicați: cu responsabili alocați pe fiecare sarcină, cu o comunicare “abundentă” și eficientă și cu planuri de contingență pregătite, care să confere flexibilitate într-un mediu puțin previzibil.

În concluzie, schimbarea se bazează pe o analiză a situației curente, o viziune și un plan limpezi și cere o bună înțelegere și stăpânire a resorturilor psihologice ca premise pentru succes.

 

Parerile participantilor

  • „Subiectele care mi-au plăcut cel mai mult au fost: reacţia la schimbare, kit-ul de comunicare şi exersarea tehnicilor de comunicare"

  • „Toate subiectele au fost insoţite de exemple practice”

  • „Excelentă performanţă. Motivează schimbarea şi îi evidenţiază avantajele”

  • „Mulţumesc pentru Aha-uri! Au fost mai mult de 6! Felicitări!”

  • „Exerciţiile practice din cadrul acestui curs au fost extrem de interesante şi foarte relevante pentru experienţa noastră de învăţare”

  •  „În urma acestui curs sunt capabil sa îmi dau seama când trebuie sa implementez un proces de schimbare şi mai ales cum să uşurez trecerea celorlalţi prin situaţii de schimbare”

 

Course form

2 zile de curs in company

Grupe de 10 - 15 participanţi

Această tematică poate fi abordată şi sub formă de conferinţă, permiţând participarea unui număr de până la 100 de persoane.